マネジメント・リーダーシップ

363「部下の一人ひとりと面談形式で定例会をする」


部下の仕事の進捗状況を把握するには、全員を集めた定例会よりも、時間はかかりますが、部下一人ひとりと面談形式で一対一で定例会をすると良いです。

一対一ならばじっくり追求ができますし、皆の前では話せない話もできます。

私はやり方に工夫をしました。


1)対面ではなく90度の位置に座る

対面では、いかにも面談といった風になって圧迫感があるので、机の角に90度で座ります。


2)紙に書きながら話をする

二人の間に白い紙を置いて、メモをしながら話をします。話が終わったらそのメモは、そのまま部下に渡します。


3)カウンセリングする

報告を受けるのではなく、カウンセリングをするように話を聞くことです。これはなかなか自分は出来ていないのですが、話したい気持ちを堪えて、きちんと話を聞くことです。聞いた上でよいアドバイスをする事です。

328「仕事の手順を確認する」

頼んだ仕事がきちんと進むかどうかを確認するには、やろうとしていることの手順を具体的に聞いてみることだそうです。

まず何からはじめるのか。
いつまでにやるつもりなのか。
次に何をするのか。

ひとつひとつ具体的に聞いていきます。説明の中で疑問点が出てきたら、曖昧にせず確認していきます。

具体的な手順が頭の中で描けていない人は、説明ができません。そして頼んだ仕事もこなせないのです。

仕事の手順をひとつひとつ確認しながら、間違った方向にいっていないか確認をして、正しい方向に修正するのです。

327「担当者が結論まで作ってからホウ・レン・ソウ」

「309 ほうれんそうをきちんとする人が信頼される」と書きましたが、以前は私は放任主義でした。ホウ・レン・ソウの時間は担当者にとってはムダだと思っていました。だから「165 MBECでマネジメントする」で書いたように、MBEC(Management By Electronic Community)を実践しようとしていました。Electronic Community、つまりメールやメーリングリストなどのやりとりで業務進捗を把握したり、メンバーの状況を読み取っていこうというものです。

しかしそれが回らなくなり、若いメンバーが増えて、きちんと指導しないとトラブルを起こしがちになったので、冒頭の「309 ほうれんそうをきちんとする人が信頼される」に変わったのです。

ところが、「ムダな仕事はもう、やめよう!/吉越浩一郎」ではホウ・レン・ソウは仕事のスピードを奪うと否定的です。

ホウ・レン・ソウも使い方です。「ムダな仕事は もう、やめよう」からポイントを書き出します。

そのホウ・レン・ソウはムダでないか?

できない部下にはホウ・レン・ソウさせてチェックする。

できる部下には始めと終わりを確認してプロセスは任せる。

飲み会でホウ・レン・ソウはしない。

ホウ・レン・ソウを権威づけに利用しない。

ホウ・レン・ソウに頼ると判断力、決断力が身につかないので注意する。

報告の前に結論まで自分で考える、考えさせる。

「どのような方法で何をどうするのか」

プロセスが心配ならば自分も現場に入る。

担当者が結論まで作ってからホウ・レン・ソウ。

●参考記事
309「ほうれんそうをきちんとする人が信頼される」
165「MBECでマネジメントする」

●参考文献
ムダな仕事は もう、やめよう/吉越浩一郎

325「仕事を頼むときは具体的に説明する」

仕事を頼むときは、きちんと理解して行動できるように、面倒でも具体的にわかりやすく説明することです。

さらにただ単に頼むだけでなく目的や理由をはっきりと伝えることです。

目的や理由を理解すれば、頼まれた側のモチベーションが上がるからです。

323「型を作って渡し、あとは任せてチェックする」

土曜日深夜のNHK教育の番組「めざせ!会社の星」で、「激突!上司・部下『部下のホンネ編』」という興味深いテーマを取り上げていました。その中で部下が抱く上司への不満ワースト3」としてアンケート結果を発表していました。

部下が抱く上司への不満ワースト3

1)言うことがコロコロ変わる

2)教え方が雑

3)責任転嫁する

(1)と(3)はごもっとも。一貫性を保つことはリーダーにとって必要不可欠。でも昨今のように状況がめまぐるしく変わる時代では、しっかり意識していないとなかなか難しいです。

責任転嫁も問題外だと思うけれど、ちょっとした発言が思いもよらず責任転嫁と解釈されてしまうこともあります。注意しなければなりません。

さて(2)の「教え方が雑」。こういうことが不満になる時代なんだなあと。上司から手取り足取り教わった記憶はありません。上司は課題を出すだけで後は自分で考えろ、工夫しろでした。

でも今はそうはいかないようです。あうんの呼吸も通じなくなっていますし、常識と思っていることが違っています。じっくり考えさせる余裕もなくなっていますしね。

そこで「型を作って渡し、あとは任せてチェックする」です。

例えば報告書を書かせるならばフォーマットを渡し、埋めさせるのです。提携業務ならばやり方を指南して、それをマニュアル化させるのです。

説明する時は説明しながら紙に書いてその紙を渡して整理させます。

●参考記事
202「新人には定型行動のマニュアルを作らせる」
261「作業系の仕事はチェックシートをつくり考えずに処理できるようにする」
312「話しながら図を描いて認識の食い違いを無くす」

317「承知してもらうためにネゴシエーションする」

317「承知してもらうためにネゴシエーションする」

「説明を聞いた」「承知した」は違うと言われて改めてネゴシエーションの大事さを認識しました。

会社の仕事はコンフリクト・マネジメントだと言います。開発部門のいい分と営業部門のいい分はたいてい異なって、時に対立が発生します。組織の枠組みができれば、それぞれの組織はそれぞれの考え方を持ち、利害が対立します。

そのコンフリクトを解消するためにはきちんとした説明納得いくまでの議論が必要です。説得力のある応対の準備もしなければなりません。時間を取って進めなければならないのです。

Negotiation
Formal discussion between people who are trying to reach an agreement.

合意形成のための公式な議論が必要なのです。

承知してもらわずに、説明だけでコトを進めるとその反動が必ずきます。肝心な時に、反対されたり、話を聞いていないと言われたりするのです。

特に全社のインフラ整備のような全体最適の仕事をする場合はネゴシエーションが肝心だと痛感しています。

315「ルーズな環境を見逃さない」

例えば会議の開始時間がいつも遅れて、遅れる人がとがめられないならば、会議は定時開催されなくなります。

整理整頓が徹底されていないと、まあいいかとオフィスや机の上はぐしゃぐしゃになります。

備品の管理がしっかりされていなければ、私物化してしまう人がでます。

かようにルーズな環境をほおっておくと、人はルーズになるものです。だから「ルーズな環境を見逃さない」ことが必要になります。

●参考文献
仕事が速くなるプロの整理術/吉越浩一郎

309「ほうれんそうをきちんとする人が信頼される」

常識だけれど、出来ていない人が多い。

報告する。
連絡する。
相談する。

会社人は組織の中で、組織の力を活用して、一人ではやりきれない仕事を達成するのです。

組織がバラバラにならないようにするためには、チームワークが必要です。リーダーが必要です。そのためには、コミュニケーションが重要です。

会社でのコミュニケーションの基本は、昔から言われているように「報・連・相」。

些細な事でもきちんとリーダーに報告する。
チームメンバーとは連絡を欠かさない。
困った時には上司に相談する。

基本的な事ですが、昨今の能力主義論やらフラット組織論やらでないがしろにされているのかきちんと指導しないとできない人が多いように思います。

305「"ゲームのスコアに注目せよ"」

「ゲームのスコアに注目せよ」とは「数字」に注視しなさいということです。

判断をする場合、結論を出す場合には客観的な数字を正しく読んで、主観的な意見や裏付けのない案に流されないようにしなければなりません。

提案する場合には、裏付けできる数字を使って客観的に評価し、説得材料に使うのです。

数字はその出所を明らかにして、可能ならば複数の出所のもので確認しましょう。

●参考文献
マインドセット ものを考える力/ジョン・ネスビッツ

279「一斉帰宅日で残業漬け生活を考え直す」

トリンプの元社長吉越浩一郎さんは、「残業ゼロが豊かな人生を生む」といいます。しかしかけ声だけでは残業はなかなか減りません。

残業ゼロにするには職制で「残業禁止」にして仕事の時間に仕事に集中させることだといいます。私もそうした強制力が必要だと体験的に思います。

不景気なので残業代削減のために「ノー残業デー」を設定しなさいと経営から要請がありました。「ノー残業デー」は過去にも何度か設定されましたが、いつもかけ声だけなので最初だけ実行されて、いつの間にかうやむやになり徹底されてきませんでした。

私たちのボスは、ノー残業デーではなく強制的に「一斉帰宅日」を設定しました。そして徹底するために、その日は朝からメンバーに「一斉帰宅日」をアピールし、決めていた帰宅時間に有無をいわさず、帰宅を命じて事務所の電気を消してしまいました。強制力を持ってちょっとしたイベントとしてスタートさせました。

スタートしてから1ヶ月立ちましたがイベントとしても定着しつつあり、各自の業務計画にも一斉帰宅日が組み込まれるようになりました。隣の部門からも電気を消してしまう徹底ぶりに賞賛の声が上がっています。

●参考図書
「残業ゼロ」の仕事力/吉越浩一郎

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